Слоеный пирог партнерства

Пока одни партнерства планируют и осуществляют передачу власти молодому поколению, другие только подумывают о расширении за счет воспитанных или привлеченных кадров.

Эволюция национального рынка юридических услуг сопровождалась эволюцией партнерских отношений, хоть они и проходила неравномерно во времени и географическом пространстве. Мое личное понимание структуры и внутренних взаимоотношений партнерств также подверглось эволюции.

Начав свою работу на юррынке в 2004 году, я воспринимала партнерства как четкую, черно-белую картинку: партнеры – это только полноправные собственники (решают все по бизнесу и делят прибыль). Года через 3-4 я стала различать оттенки. К 2010 году партнерство наконец-то сложилось для меня в полноцветную картинку (многослойность, разнообразие видов взаимоотношений между различными уровнями партнеров, допуск/недопуск к принятию решений и распределению прибыли).

Этой эволюции, безусловно, способствовали чисто субъективные и абсолютно объективные факторы. Рост рынков в докризисный период (особенно 2005-2007 годах) ускорил процесс взращивания партнеров, а само звание «партнер» стало одним из методов удержания талантов внутри фирмы (или же переманивания к новому работодателю). Кризис внес свои коррективы: существующие партнерства стали думать над тем как замедлить продвижение талантов по карьерной лестнице без кадровых потерь. Изменился и подход кандидатов к партнерству: кризис для одних стал отрезвляющим душем в понимании уровня ответственности партнеров за бизнес, а для других – душем бодрящим, способствующим успешному старту целого ряда юридических фирм на рынке.

При этом хотела бы подчеркнуть, что единственным внутренним фактором, который определяет вопрос развития партнерства той или иной фирмы является готовность (или неготовность) заплатить частью своей власти за распределение ответственности в бизнесе, его расширение и развитие, разделение рисков и конечный успех фирмы. Реальность такова, что в большинстве своем партнеры-основатели не готовы поделиться именно властью. Ожидание потенциального дискомфорта от необходимости что-то менять в сложившемся укладе принятия решений и что-то согласовывать  в системе координат нового партнерства берет верх над ожидаемыми выгодами от расширения.

Впрочем, поиск компромисса между реальностью, которая неумолимо ставит перед выбором «развивайся или умри», и внутренним мироощущением партнеров-основателей – путем простого копирования или методом проб и ошибок – приводит к стандартным и принятым в мире вариантам структурирования партнерств.

Конечно же, попытки изобрести свой национальный велосипед у первопроходцев были, но все изобретенное может быть отнесено к одной из трех категорий партнерских взаимоотношений или, как их еще называют, слоев:

1) Equity Partners, то есть долевые партнеры, полноправные собственники;

2) Semi-Equity, то есть партнеры, частично принимающие участие принятии решений и прибыли;

3) Non-Equity or Salary Partners – недолевые партнеры или партнеры на зарплате.  

Хоть лично я остаюсь поклонницей модели, в которой равноправное партнерство является конечной целью и любые другие формы участия в партнерстве рассматриваются как промежуточный этап на пути к ее достижению, тем не менее, не могу не признавать, что указанные выше категории являются рабочими инструментами «расслаивания» партнерств в современных фирмах (даже при условии, что достижение долевого партнерства в принципе не рассматривается как конечная цель развития партнерства). Многослойные партнерства прочно вошли в тренд национального сегмента юррынка, что очевидно, поскольку такая модель позволяет продлить период доминирования партнеров-основателей при принятии стратегически важных решений.

Именно эта модель является востребованной у небольших региональных партнерств (более 2/3 из которых – монопартнерства), которые вплотную подошли к расширению. Актуальность такого шага диктуется как желанием партнеров-основателей разделить нагрузку, так и необходимостью быстро продемонстрировать клиенту новые продукты/услуги высокого уровня и качества в соответствии с быстро меняющейся реальностью.

Хочу отметить ряд нюансов, которые, на мой взгляд, важны при выборе и применении упомянутых категорий для каждого конкретного партнерства:

1) В рамках одного слоя все еще можно гибко отнестись к распределению прибыли и весу голоса при голосовании партнеров: здесь на помощь партнерству приходят всевозможные поинты, пункты, стаж в партнерстве и др.;

2) Выстраивание границ в партнерстве является залогом безопасного и продуктивного сосуществования разных категорий партнеров (equity и semi-equity), поэтому важно формализовать круг вопросов, решения по которым принимаются исключительно партнерами-собственниками;

3) Одним из неоднозначных был, есть и всегда будет вопрос определения вознаграждения недолевых партнеров, будь то semi-equity или salary partners. Такой неоднозначности будут способствовать разнообразие способов определить «базы» для расчетов даже при определенных KPI. Лидерами по спорности, на мой взгляд, являются (1) определение суммы дохода, с которого партнер получает вознаграждение, и (2) аллокация затрат и особенно затрат общефирменных (на фоне возрастающей любви старших партнеров к маркетингу, продвижению личного бренда, бренда фирмы и вынужденных экспериментов по открытию новых практик/выпуску на рынок новых продуктов).

4) непреодолимым является стремление (я бы даже сказала, мания) старших партнеров монетизировать их прошлые инвестиции и/или заслуги перед фирмой, спекулятивно называемые «брендом фирмы». Спекуляцией тут является не само желание, а эмоциональный подход к вопросу, что вызывает естественное непринятие и сопротивление со стороны молодого поколения. Данный вопрос достаточно легко разрешается формализацией условий входа в партнерство и выхода из него, в первую очередь монетарных.

5) Однозначным является мое восприятие статуса non-equity партнера: это высококвалифицированный исполнитель с чисто маркетинговым статусом и без какого-либо влияния на формирование повестки дня своей практики и, соответственно, вознаграждения. Со всеми вытекающими последствиями для вовлеченности в процесс и мотивации данного специалиста. Пожалуй, это прерогатива столичных фирм крупного размера, ведь принимая на борт нового партнера (даже с желанием ограничить его/ее влияние на свой управленческий комфорт), партнеры-собственники ожидают, что новый партнер возьмет на себя как часть нагрузки по привлечению и обслуживанию клиентов, так и организационно-управленческой нагрузки (например, единоличное воспитание молодых юристов как минимум в своей практике). Очевидно, что такие ожидания будут оправдываться при условии, что они будут подкреплены соответствующим вознаграждением.

Очевидно, что эволюция и развитие партнерств на нашем молодом рынке уже вышли на уровень, когда они не могут происходить спонтанно. Эти процессы требуют четкой формализации как выстраивания правил взаимодействия внутри каждого слоя и между слоями партнерства, так и условий перехода из одной категории (слоя) партнерства в другую. Отрадно, что этот факт признается и принимается большинством игроков национального рынка и побуждает старших партнеров усиленно искать ответы на поставленные выше вопросы во имя построения стабильного и конкурентоспособного бизнеса.

И на закуску. Раз в год для новогоднего стола моя бабушка пекла свой фирменный слоеный пирог с начинкой. Одним из главных секретов этого пирога был ее подход к тесту – это простое дрожжевое тесто на воде и муке, но каждый слой нужно было раскатать настолько тонко, насколько это возможно и не допускать разрывов. Каждый слой теста обильно сдабривался маслом, не давая слоям слипаться. Края пирога тщательно заворачивались, чтобы масло не вытекало и начинка не рассыпалась.

Вот так и с партнерством: простые, понятные всем и известные компоненты дадут нужный результат, если позаботиться о качественном подходе к поиску границ и распределению ответственности между разными категориями партнеров с сохранением целостности всей партнерской единицы.

Код для вставки в блог